招到合适的人才

原用友软件股份有限公司HR事业部总经理陈谏先生表示用友人力资源管理的核心是能力。

在国内，人力资源管理有几种模式：最早的是人事管理，他的对象主要是简单的体力劳动者，内容主要是以成本为核心；后来，到用友公司成立了5、6年以后，我们的人力资源管理主要是以绩效为核心，会把岗位的绩效定义的更清楚，而不是笼统的概念；然后就是我们所讲的人力资源管理体系，把人作为一种资源来管理，这种行为过程是以利润为中心的；到目前，特别是从03年开始，用友公司开始了一项人才工程。我们关心每个员工能力、价值，以及在岗位中实现的过程，这是一种投资行为，是我们所讲的人力资本管理。而人力资源部就充当一个投资部门，负责对人才进行可行性分析，看是否能够胜任公司的岗位，形成可行性分析报告，即人力资源应聘书。根据每个关键岗位，逐层进行评估。

在整个过程中，先把每个有价值的人力资本投入到合适的岗位，产生价值。在这个实现的过程中，我们有一套完善的培训开发体系、薪资体系、评估体系，再加上我们实施的比较好的软件工具，应该说我们把每一个好的管理工具都发挥的淋漓尽致。应该说，我们是定位于基于能力的人力资本管理模式。

招到合适人才——四大体系，三项能力

招不到适合企业的人才，一直都是困扰企业人事经理的问题。结合人力资源管理的经验，陈谏谈了管理者应建立起的四大体系，以及应当具备的三项能力。

能否招到人才，首先要看是否存在这样的人才资源。如果专业很偏，市场上这样的人才本身很稀缺，再加上要求又很苛刻，那么招到的可能性就很小，或者几乎没有可能。

其次，有符合要求的资源，可是不能获得资源的时候，原因会有很多。你要看看你提供的待遇是否有竞争力，能否给个人足够的上升空间，行业的发展前景如何，企业的文化是否适合人才的发展等等。在人才选择企业的过程中，他也会对企业进行一个评估，当然根据个人的不同情况，他们的评估标准、内容也会有所偏重，一般包括：企业的文化、企业的环境、个人的发展空间、个人能力对岗位的适合性，还有一点比较重要的还有他的领导、人力资源管理机制。

对于人力资源管理者而言，陈谏认为要做好诸多方面的工作，例如建立好更新机制——包括岗位的设置、人力资源的规划等。

同时，能否吸引人才，四个体系的建设情况起到了决定性作用。

第一，完善的开发体系。包括培训、职业生涯规划等，解决人才在组织内部的发展问题。

第二，激励体系的建设，薪酬是否有吸引力。在设置激励体系时，不仅是要考虑薪资这些短期的回报，还有一个通过个人努力所可以预期的未来的回报。另外，还要考虑到个人所可能承担的风险。

第三，制衡体系。建立完善的内部机制，以提升员工满意度为入手点，建立内部沟通渠道、学习的机会等等。