在MBA教科书里谈到绩效考核体系建设，最多的是直接教给我们很多搭建体系方法，如KPI、MBO、BSC等，其中最多的是讲哈佛大学财会学罗伯特教授与复兴方案公司总裁戴维。诺顿在积累了大量实践经验的基础上，总结出来的平衡计分卡，可以说是企业绩效管理的一次革命，但是很少有书介绍绩效考核适用的企业环境以及权变方法;

　　近期在一家民营企业做绩效咨询，我在与他们交流的过程中发现，他们以前在绩效管理方面也做了很多的工作，如指标体系设计、部门的、个人的都有，工作计划也每月都有，但执行效果很不理想，面谈流于形式，老板认为有很多问题也不重视，经过沟通，我总结出，在中国光有理论是行不通的，还有注意应用的环境，可能这就是中国特色吧，在此次绩效体系的搭建过程中，结合与客户的沟通，我认为主要要考虑如下三个层次的结合：

　　一、人的观念的转变：这是是第一位的，直接关系到体系搭建的成败，企业全体人员尤其是元老(十几年老员工、占据关键岗位)习惯了人治的氛围，对任何的管理规范对他们(打工者、包括某些技术出身的职业经理人)来说都觉得是累赘，客观上排斥，认为企业还没有到需要规范管理的阶段，其实这个口号已经喊了三年以上，今天仍然这么讲，但因为近期管理的漏洞和失控，使得公司蒙受了损失，老板不高兴了，这些元老们声音才弱了下来，因此才有了我们的进入，所以说，要让他们接受改变，首先要得到老板的认同，挟天子以令诸侯、当然是说服企业员工(至少中高层)从思想上接受绩效在企业长期发展的支撑性作用，过程中用工作计划推着他们向前走，否则各分公司都会以工作忙为借口拒不配合!

　　二、绩效管理体系的搭建：可以理解为企业财务目标及分解(财务类指标)、企业如何开展自己的业务(运营类指标)、如何为客户服务(客户类指标)、如何激励员工(学习与发展) 令员工满意从而更好的为客户服务，进而为企业创造利润，管理体系的梳理前提是部门职责、业务和管理流程、组织结构的明晰，在经过相关的培训后，经过充分的沟通指标是可以达成共识的;

　　三、管理技术的运用：帮助他们梳理流程、明确职责和任务，考核是管理的手段，不是面面俱到，要突出重点，根据企业的实际情况选择指标，在这点上一定到紧扣公司本年的年度目标，用战略地图落实到具体部门、做到重点清晰，并在指标权重和选择给他们有选择的余地，争取先用起来而后改善，当然是在前期充分沟通和培训的基础上，否则就比较难做到声音一致，收不到预期的效果!