企业家最头痛的，是对高薪人才的甄别。用错人，几百万年薪的投入没有产出是小问题，挫伤了公司、团队的士气是大事情。

　　所以用人才测评的方法，比较受到领导者们的重视。其实追溯起来，中国古代就有人才测评，不过从古至今，人才测评一直交织着科学和伪科学。

　　科学的一个核心特征，是科学可以被证伪。就是说，科学的结论、理论是可以通过实证方法证明是错误的，从而得到修正。

　　科学不能解释所有问题，甚至有时科学的结论是错的，而伪科学可能是正确的。例如，亚里士多德认为心脏是思维的器官，因为失血过多，则思维模糊。而心脏是血液循环器官，亚里士多德的科学推论错了。柏拉图认为脑是思维的器官，因为脑袋位于人体最高处，离上天最近。柏拉图不如亚里士多德科学，但是答案居然正确。

　　虽然科学有时会出错，虽然伪科学有时会蒙对，但是更常见的是，伪科学的误导多于启迪。

　　在我看来，测评中使用星相学、笔迹学、颅相学、血型与性格以及部分以心理测验为名目的算命术(例如，根据喜欢什么动物推断个人特征)属于伪科学。伪科学不是完全没有价值，以上与测评有关的伪科学工具具有娱乐价值，完全可以用于个人消遣。

　　不过如果用作破冰游戏，则不适合。但人格类型问卷则较为适合用于破冰。比如MBTI、DISC、九型人格等，把人分成若干类，每一类人被赋予多项特征。人格类型学有科学的成分，例如，MBTI还是基于心理学大师荣格的理论，经过心理测量学的研究检验的。

　　可是需要提醒的是，其对人们的误导和启迪各半，功过相抵。其本身比较简单有趣、形象生动，因而容易被大众理解，所以非常流行。类型学的东西可以用作破冰，但是不能用于个人发展，就好比一个疗效和副作用相抵的药，一般会被禁止使用。

　　在主流心理学界，心理特质(trait)比类型学得到压倒多数的认可。比较有代表性的是卡特尔16因素、PDI开发的全球人格问卷(GPI)、SHL开发的OPQ.这些工具可以用于个人发展。另外，各类针对个人的360度调查表，也适用于个人发展。但是，特质测评工具和针对个人的360度工具不能用于团队建设，更不能用于选拔。

　　团队建设的最好工具，不是针对个人的测评，而是针对团队的测评。针对个人的测评，例如盖洛普的优势探测器(Strength Finder)，每个人测评结果汇总成集体报告，形成描述统计，并不能准确展示集体的属性。针对团体的测评，例如，盖洛普的Q12，虽然设计的初衷不是团队诊断，但完全可以用于团队建设。《团队的五个功能失常》(The Five Dysfunctions of a Team)的作者Patrick Lencioni认为团队的五个功能失常是：缺乏信任、惧怕冲突、不认真、逃避责任以及不关注结果。这是团队属性，不是个人属性的简单相加、平均，或组合。

　　接下来的一步，我们要进入到人事决策部分，这个部分，是较高级别的人事测评。人事决策一个是筛选，另一个是选拔。

　　筛选，就是把不合格的候选人淘汰掉;选拔，就是在合格的候选人之间选出更适合的人。心理健康和价值观自评量表，可以用于招聘过程中的筛选。例如，这类工具如果设计合理，可以用于淘汰自评有自杀倾向的抑郁症、道德社会化失败的反社会人格、情绪不成熟的边缘人格、吸毒成瘾的应聘者，也可以过滤掉自述持有与公司相对立价值观的应聘者。

　　但这些过滤工具，仍然无法作为人事决策中选拔的参考。能够用作选拔的，只有评鉴中心。

　　很多人力资源经理，包括一些人事测评专业的初学者不知道评鉴中心为何物，甚至把它看成是一个物质的中心：一座大楼，上面挂着一个评鉴中心的标志，或者把它看成是一套设备或仪器，类似多导仪(即所谓测谎器)。

　　实际上，评鉴中心不是一个机构、不是一座大楼、不是一套设备，既不是硬件，也不是软件。评鉴中心之所以被称作中心，是因为它综合使用多种测评技术、多个测评师、同时测评多个测评对象。评鉴中心综合以上多种方法，其中必须包括情境模拟，往往需要一天、两天，甚至三天的时间。

　　评鉴中心也不是软件，当然，它的一部分程序可以电脑化。在测评领域，越是效度高、档次高的东西，越不容易电脑化。

　　在测评领域，电脑代替人脑是遥远的事。适合电脑化的测评工具，目前局限于自我报告的人格测验和智力测验。一般来讲，传统的纸笔测验很容易做到施测电脑化、评分和报告自动化。而中端的结构化访谈和高端的评鉴中心，充其量目前只能做到部分施测电脑化和评分汇总的电脑辅助。

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